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Im Jahr 1995 wurde das Ingenieurbüro in Sondershausen-Berka gegründet. Aus den betrieblichen Erfahrungen über viele Jahre zeigten sich im Projektmanagment der Unternehmen stets folgende Schwachstellen:
  • mangelnde Kommunikation bei der Akquisition. Unter Auftragsdruck werden  Angebote abgegeben, die sich nicht realisieren lassen. Motto der Verkaufsingenieure: "Aufträge, Aufträge, Aufträge!"
  • Die Begleitphase erfordert stets technische Änderungen. Diese Änderungen werden oft nicht vollständig an den Kunden bzw. an die eigenen Fachabteilungen gegeben.
  • Kalkulation des Projektes ohne Netz und doppelten Boden. Ein Feler der sich hartnäckig bei den Geschäftsführungen hält:" An diesem Auftrag verdienen wir erst einmal nichts. Dafür haben wir den Fuß dort in der Tür und holen alles mit den Folgeaufträgen wieder rein." Man hat tatsächlich den Fuß in der Tür - doch ist es in Wirklichkeit bereits die Tür zum Insolvenzgericht.
  • Durch mangelnde Absprachen bei der Projektabwicklung erfolgen Falschlieferung,  Montagefehler und dadurch Verzögerungen. Termine können nicht mehr einfgehalten werden. Die Konventionalstrafe droht.
  • Für die Verfahren vor dem Arbeitsgericht müssen entsprechende Gelder für die Abfindungen bereit gestellt werden.
  • Es kann keine Projektakquisition betrieben werden, weil die neuen "Verkaufskanonen" erst eingearbeitet werden müssen. Sie sollen alles rausreißen, was vorher vermurkst wurde.
  • Statt des Geschäftsführers wickelt nun der Insolvenverwalter den Betrieb ab.                                                                                                                                                                                                  
Blick auf Sondershausen von Halde aus

Diese Fehler haben zu einem nicht unerheblichen Teil dazu beigetragen, dass im Anlagenbau in den letzten 15 Jahren eine erhebliche Umwälzung stattgefunden hat. Prominentes Beispiel ist die Babcock in Oberhausen, oder damit verbunden die Salzgitter Anlagenbau aus meiner kalten Heimat. 

Die Systemische Entwicklung & Beratung in Wissenschaft & Technik versteht unter dem Projektmanagment die Einbettung des Projektes in ein System zu dem Lieferant, Kunde und Auftragnehmer gehört. Dazu gehört die Bereitschaft aktiv zur Verwirklichung eines Projektes beizutragen. Damit verbietet es sich Lieferanten zu knebeln und auszupressen, ebenso, wie durch Dumpingpreise einen Auftrag auf Teufel komm heraus an Land zu ziehen. Für den Auftraggeber heißt das auch nicht das billigste Angebot auszuwählen, oder zu versuchen, den Wunschpartner noch unter den Preis des billigsten Anbieters herunter zu handeln. 



Ziel ist es vielmehr eine gemeinsame Lösung zu finden, die kostengünstig ist und stabile Arbeitsbedingungen bietet.



Das Projekt Förderanlage und LKW-Verladung wurde zu einem Komplettpreis angeboten. Der Kunde drängte  zu einem Preisnachlass, der sehr schmerzhaft für Auftragnehmer sein sollte.
In der folgenden Besprechung teilte  der Kunde mit, leider seien durch die Umstrukturierung im Konzern die Investitionsmittel gekürzt worden. Darum würde statt zwei Anlagen nur eine gebaut. Damit wäre ja auch die Angebotssumme zu halbieren. Außerdem gäbe es am Ort ein Unternehmen, welches Entstaubungsanlagen fertigen würde. Es wäre eine Ausgründung aus dem ehemaligen Kombinatsbetrieb. Ferner  sollte auch alternativ einen Preisnachlass angeben werden, falls die Entstaubungsanlagen nach den Plänen im Angebot von dem ortsansässigen Betrieb gebaut werden sollte.

Man würde sich sehr freuen dem Anbieter das Projekt übertragen zu können, allerdings sei ja auch zu bedenken, dass ein relativ unbekannter Anbieter ja mit einem Weltkonzern, der das Kombinat übernommen habe einen Vertrag abschließen würde. Das wäre ja im Erfolgsfalle auch eine unerhörte Referenz und es könnten ja auch aus allen Teilen des Konzerns neue Aufträge in Sicht kommen. Da müsse doch der Anbieter darüber nachdenken, ob nicht ein gewisser Rabatt als "Einstiegspreis" auf das Angebot noch einmal obendrauf gelegt werden könne.


Diese nette Verhandlungstrategie dürfte jedem BWL-Student die Freudentränen ins Auge treiben. Doch im Anlagenbau sind eben nicht nur Anschaffungskosten zu berücksichtigen, sondern viele weitere Kostenfaktoren, die durch Baumaßnahmen und zusätzliche Montagezeiten  bedingt sind. Wird der Angebotspreis soweit heruntergedrückt, dass es nur noch dafür reicht, das Material und die Maschinen einzukaufen, dann ist das Ende des anbietenden Unternehmens schon in Sichtweite geraten. 

Das läuft dann so ab:                                                                                                                                           
 


Ein Beispiel für eine "gelungene" Investition aus Sicht des Auftraggebers. Geplant und errichtet werden sollen:
  • zwei Zementförderleitungen vom Silo zu
  • zwei LKW-Verladeanlagen mit Entstaubung
  • zwei LKW-Waagen zur genauen Befüllung.
    So endete das Projekt


































Der Unternehmer, ein von sich überzeugter Geschäftsmann beschließt: "An diesem Auftrag verdienen wir erst einmal nichts. Dafür haben wir bei der Piesel AG den Fuß in der Tür. Den Gewinn müssen wir mit den nächsten Aufträgen hereinholen."


Wenn das Geld im Unternehmen knapp wird, dann gibt es nur Eines:

 "Der Lieferantenkredit ist der billigste Kredit."

Das ist eine ganz feine Sache. Man bestellt und irgendwann wird es schon  bezahlt werden. Dumm ist es nur, wenn die Konkurrenten des Lieferanten ausgehen und man keine Ausweichmöglichkeiten mehr hat, weil bei allen Lieferanten ein Kredit offen ist.

Eine sehr elegante Methode fand ein sächsisches Unternehmen heraus. Die Piesel AG stand bei ihnen mit einem nicht geringen Betrag in der Kreide. Allerdings hatte die Piesel AG etwas im Angebot, was die sächsische Firma sehr gut gebrauchen konnte. Kurzum, die Firma platzierte eine Bestellung in etwa dem gleichen Umfang wie die eigene Forderung an die Piesel AG und freute sich, als das Gewünschte auch prompt geliefert wurde. Nun dauerte es nicht lange und die Piesel AG begann mit Mahnungen wegen der ausbleibenden Bezahlung der bestellten Artikel. Nun konnte im Gegenzug die sächsische Firma erklären, dass die Forderung für die gelieferten Artikel einfach mit der ihnen zustehenden Zahlung für die offene Rechnung der Piesel AG u verrechnen ist. Der Chef der Piesel AG empörte sich lautstark über diese "verlotterten Geschäftssitten".

Nun hat die Piesel AG alles zusammen gekratzt um das Projekt mit der Zementförder- und verladeanlage zu stemmen. Doch auf der Baustelle läuft einiges schief. Es sind wichtige elektrische Kabel und Rohrleitungen, die den direkten Weg der Förderanlage behindern. Es entsteht ein Streit mit dem Auftraggeber, wer nun die Hindernisse verlegen muss. Der Auftraggeber behauptet, dass müsse die Piesel AG erledigen, der Vorstand der Piesel AG betreitet dies vehement. Eine Woche Arbeitszeit geht ins Land, bis eine Klärung des Problems erfolgt ist. Da ist er hin - der schmale Gewinn. Erinnern wir uns, es gab gar keinen, weil man ja erst mit dem Folgeauftrag hoffte Gewinn zu erzielen. Jetzt steht ein Verlust in der Bilanz, die sehr unschön aussieht. Die Zeitverzögerung bewirkt keine pünktliche Inbetriebnahme der Anlage, es wird eine Geldstrafe, die Poenale, fällig. Nicht nur in der Chefetage der Piesel AG herrscht eine Stimmung, die einer Familienfeier von Brüllaffen gleicht.

Das Ende ist schnell erzählt. Der Folgeauftrag, der zu 99,9 % sicher war, geht Baden. Das Gehalt und die SV-Beiträge der Mitarbeiter auch. Es dauert nicht lange, als die Mitarbeiter der Piesel AG eines Morgens vom Insolvenzverwalter begrüßt werden.
 



Um solchen Fehlentwicklungen vorzubeugen wurde die

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ins Leben gerufen.


















                               Nun dreht sich nichts mehr.